اسي دوشنبه ۱۴ تیر ۹۵ | ۰۲:۵۶ ۱۳ بازديد
| در بخش اول، فازهاي كلي متدولوژي بيان شد و تعريفي مختصر از هر فاز مطرح گرديد. در اين قسمت، فاز اول يعني فاز موافقت (Commit) تشريح مي‌گردد: فاز ۱: موافقت (Commit) از آنجا كه پروژه‌هاي BPM زمان‌بر و نيازمند همكاري افراد ذي‌نفع مي‌باشد، لذا زماني كه سازماني تصميم به پياده‌سازي BPM مي‌گيرد، مي‌بايست تعهد به انجام آن كار را نيز داشته باشد. اكثر پروژه‌هاي بهبود كسب و كار، پروژه‌هاي لوكسي در نظر گرفته مي‌شوند كه توسط مدير اجرايي آغاز شده و هيچ‌گاه توجه و پشتيباني لازم را براي اجرا از طرف سازمان دريافت نمي‌كنند تا به موفقيت دست يابند. اتفاقي كه معمولاً رخ مي‌دهد، اين است كه يك تيم براي پياده‌سازي پروژه تشكيل شده و حاميان اجراي پروژه، رويكرد "عدم درگيري" را اتخاذ مي‌كنند، بدين معنا كه هرچند وقت يك‌بار در جلسات "خلاصه وضعيت" پروژه شركت مي‌كنند. ازآن‌پس انجام اموري نظير تغييرات در فرهنگ سازمان، ارائه پيشنهاد درباره اصلاحات سازمان، طراحي و اجراي بهبود كسب‌وكار به عهده تيم پروژه خواهد بود؛ البته ممكن است اين كار در سازمان‌هاي داراي "فرهنگ تغييرپذير" و "چارچوب سازماني"، كارساز بوده و ديگر نيازي به سازمان‌دهي مجدد نداشته باشيم. در سازماني با فرهنگ تغييرپذير، اندازه پروژه‌هاي كسب‌وكار كوچك بوده و در اغلب موارد، نيازمند اخذ تصميمات عملياتي نمي‌باشند. در سازمان‌هايي كه هنوز به تغيير عادت نكرده‌اند، انجام پروژه‌هاي تغيير كسب‌وكار خطر بزرگي است. برخي از پروژه‌ها به دليل مقاومت زياد سازمان در برابر تغييرات اعمالي (توسط تيم پروژه) شكست مي‌خورند. به خاطر داشته باشيد كه هميشه مقاومت در برابر تغيير در سازمان‌ها وجود دارد. به‌طور ذاتي انسان‌ها معمولاً از وضعيت موجودشان (در برابر تغييرات) رضايت دارند. ما ايده‌ها را به‌سرعت مي‌پذيريم ولي هنگامي‌كه بايد خود را با آن وفق دهيم از همان ايده متنفر مي‌شويم، احتمالاً همين دليل يادگيري سريع كودكان است. در نتيجه انجام اين عمل هزينه‌بر است، بعضي‌اوقات نيازمند انگيزه‌هاي بيروني هستيم و بعضي‌اوقات تنها زمان مي‌تواند انسان‌ها را براي پذيرش آماده سازد. بهترين كاري كه خارج از پروژه كسب‌وكار مي‌توان انجام داد، همسو سازي سازماني در سطح كلان است. با همسو سازي سازماني، مدل سازماني تغيير مي‌يابد؛ به عنوان مثال، سازمان از مدل وظيفه‌اي به مدل فرآيندگرا تغيير مدل مي‌دهد. اين نوع از تغيير سازماني تلاش همگاني را مي‌طلبد كه نيازمند توجه چند برابر از طرف مدير اجرايي است. حتي اگر تمامي اجراكنندگان و افراد درگير در پروژه با همسو سازي سازماني موافق باشند، اغلب، مديران ارشدي وجود دارند كه مخالفت خود را به گروه اجرايي گزارش مي‌دهند. اين مديران ارشد با چنگ و دندان از جايگاه و موقعيت خود دفاع مي‌كنند. متقاعد كردن مديران ارشد و سرپرستان واحدهاي سازمان براي اثبات لازم و مفيد بودن همسوسازي سازماني، نيازمند تلاش و برنامه‌ريزي بسيار مي‌باشد. بنابراين در اين متدولوژي، در فاز موافقت (Commit) به بحث‌هاي استراتژيك، فرهنگي و فعاليت‌هاي موردنياز براي تغيير فرآيند كسب‌وكار در سازمان مي‌پردازيم. فاز موافقت (Commit) فازي است كه سازمان از طريق مديران بالادستي متعهد به پياده‌سازي رويكرد BPM مي‌گردد. ما وظايف اين فاز را به‌صورت زير دسته‌بندي نموده‌ايم. تنظيم جهت‌گيري‌هاي استراتژيك و اثر همسو سازي سازماني جدول زير به‌طور خلاصه كليه وظايفي كه در اين فاز مطرح مي‌شود را بيان مي‌كند. تنظيم جهت‌گيري‌هاي استراتژيك معمولاً در هر پروژه تغيير كسب‌وكار، يك قهرمان وجود دارد. قهرمان، شخصي است كه سازمان را به سمت تغيير كسب‌وكار موردنظر سوق مي‌دهد. بهتر است كه در پروژه‌هاي BPM، اين قهرمان مدير اجرايي (CEO) باشد. از آنجايي كه BPM، جهت اجرا نيازمند درگيري با تمامي واحدهاي سازماني است، معمولاً مدير اجرايي تنها شخصي است كه با تمامي اين واحدها آشنايي لازم را دارد. ليكن پيش از اينكه مدير اجرايي باقي افراد سازمان را متقاعد كند، در ابتدا بايد خودش كاملاً در مورد پروژه متقاعد باشد. در رابطه با اين موضوع توماس كارليل (Thomas Carlyle) چنين عنوان داشته است: "براي شروع كار بر روي فرآيندهاي كسب‌وكار، مديران سازمان بايد BPM را همچون يك تكنيك مديريتي قبول داشته باشند." اين مسئله، به بلوغ فرآيندي آن سازمان و اينكه رويكرد BPM در جهت‌گيري‌هاي استراتژيك آن سازمان با چه جديتي پيگيري مي‌گردد، بسيار وابسته است. اغلب انسان‌ها معتقدند كه فرآيندهاي مرتبط با آن‌ها شخصي، پيچيده و غيرقابل مدل كردن است و بايد تصميم‌هاي مبتني بر موقعيت گرفت. حقيقت اين است كه مديران سازمان يا افراد بانفوذ بر روي ساير پرسنل، تأثيرگذارند. اغلب، كارمنداني كه در رده پايين‌تر ساختار سازماني قرار دارند، براي انجام كار به مديران بالادستي خود نگاه مي‌كنند. تصميمات سازماني توسط مديران لايه بالاتر اخذ شده و اين تصميمات به‌صورت يكپارچه به كارمندان پايين‌تر انتقال مي‌يابد تا آن‌ها را براي حمايت از تغييرات BPM ترغيب نمايد. پس از اخذ موافقت مديران سازمان و همچنين پشتيباني تغييرات BPM توسط افراد سازمان، گام بعدي ايجاد محيط مناسب براي پروژه BPM مي‌باشد؛ با قرار دادن فرآيندهاي كاري همچون يك راهنماي اصلي مي‌توان به اين هدف دست‌يافت. راهنماي اصلي، سطوح مديران را تحت‌فشار قرار مي‌دهد. بدين معنا كه مديران سازمان اجراي آن را تكنيكي كليدي براي رسيدن به اهداف استراتژيك مي‌دانند. اين امر، توجه و حمايت مديران را به همراه دارد. روش ديگر براي جلب پشتيباني سازمان در پروژه BPM، گره زدن اين پروژه با اهداف استراتژيك است؛ بدين معني كه پياده‌سازي آن را به‌عنوان يك هدف استراتژيك در سازمان معرفي كنيم. اهداف استراتژيك بدين علت حائز اهميت هستند كه سازمان را به سمت مقاصد مشخص سوق مي‌دهند. وقتي اهداف استراتژيك درون سازمان نهادينه مي‌شود، با سوق دادن افراد سازمان به سمت اهداف از پيش تعيين‌شده مي‌توان صبر و شكيبايي آن‌ها را براي پذيرش تغييرات بالا برد. بسيار خوب است كه شروع يك پروژه BPM را به‌عنوان يك هدف استراتژيك در نظر بگيريم تا بتوانيم از فرآيندهاي كسب‌وكار براي تحقق بخشيدن آن بهره بگيريم. ممكن است پيشرفت يك هدف استراتژيك در سال تنها ۱۰ درصد باشد، ولي همين درصد پيشرفت هم باعث مي‌شود سازمان براي اجراي پروژه BPM به حد كافي آماده شود. هر تغييري در كسب‌وكار، نيازمند مكاتبات بسياري در درون سازمان است. به‌طورمعمول، انسان‌ها يك موضوع را براي اولين بار تكذيب مي‌كنند. براي اينكه ذهن يك مطلب را قبول كند، بايد چندين بار آن مطلب تكرار شود. اين موضوع براي سازمان بسيار مهم است كه مسير استراتژيك و هدفي كه به همراه دارد توسط مديران سازمان مدام گوشزد شود. همان‌طور كه پيش از اين گفته شد، براي اجراي پروژه BPM نيازمند اين هستيد كه تغييراتي را در چارت سازماني اعمال كنيد و اين امر بسيار سخت اتفاق مي‌افتد. نبايد براي تمام تمامي افراد و پروژه‌ها رفتاري يكسان را اخذ كرد؛ چرا كه انسان‌ها با يكديگر متفاوت بوده و ذهنيت آن‌ها مدام در حال تغيير است. كتاب‌هاي زيادي در رابطه با نحوه تغيير در سازمان نوشته‌شده است كه رويكردهاي مفيدي براي اعمال تغيير در سازمان معرفي مي‌كنند. اثر همسو سازي سازماني جداي از قرار دادن پروژه در اهداف استراتژيك، سازمان بايد ساختاري مطابق با ديدگاه فرآيندي كسب كند. اكثر سازمان‌ها بر اساس واحدهايشان سازمان‌دهي شده‌اند. تغيير يك سازمان وظيفه گرا به يك سازمان فرآيندگراي خالص، بسيار دشوار است. در يك سازمان فرآيندگراي خالص، واحدهاي عملياتي وجود ندارند، هر كارمند مسئول بخشي از يك فرآيند است. ممكن است در ابتدا اين مدل سازماني در برابر تغييرات، بسيار چابك به نظر برسد؛ ليكن مشكل، اين است كه يك عمليات در فرآيندهاي متفاوت بارها تكرار مي‌شود كه اين تكرارها خسارت و هزينه را به همراه دارد. معمولاً زماني كه مدل سازماني به سمت فرآيندي شدن به‌صورت خالص حركت مي‌كند به خطرات كسب‌وكار و آشفتگي‌هايي كه در درون سازمان به وجود مي‌آورد، توجهي نمي‌شود. مدل مشهور ماتريكس يا شبكه، به‌عنوان جايگزين مطرح مي‌گردد كه در آن سازمان‌ها واحدهاي عملياتي خود را حفظ كرده و فرآيندهاي سازمان نيز از طريق اين واحدها با يكديگر در تعامل هستند. كارمندان در مدل ماتريسي به‌صورت مستقيم/غيرمستقيم به واحدهاي سازماني و فرآيندهاي مرتبط گزارش‌دهي مي‌كنند. اگرچه يك سازمان با مدل ماتريسي نيازمند توجه و صرف هزينه مديريتي زيادي است، ولي به نظر مي‌رسد مدل پيشنهادي بهتري براي سازمان‌هايي است كه تجربه مديريت فرآيندي را ندارند. همان‌طور كه هر بخش از سازمان يا هر واحد كسب‌وكار نيازمند يك مدير است، فرآيند هم بايد يك مسئول داشته باشد. اين مسئول بايد متصدي اجراي فرآيندهاي كسب‌وكار باشد و براي برقراري نظم مناسب، اين مسئول بايد وضعيت فرآيندها را به مدير اجرايي گزارش كند. فرآيندها، واحدهاي سازماني و مرزهاي درون سازمان را درك نمي‌كنند. يك فرد اجرايي ارشد -به‌عنوان مسئول فرآيند- اطمينان مي‌يابد كه فرآيند به‌صورت مؤثر در حال اجرا باشد. واحدهايي كه زير نظر مسئول فرآيند فعاليت مي‌كنند: دفتر اجرايي فرآيند، دفتر پشتيباني فرآيند و مديران فرآيند هستند. درباره اين زير واحدها در فاز جست‌وجو بيشتر صحبت مي‌كنيم؛ ليكن در يك نگاه كلي، دفتر اجرايي فرآيند مسئول اجراي پروژه‌هاي BPM و نگهداري اطلاعات مرتبط با اجراي اين پروژه‌هاست. دفتر پشتيباني از فرآيندها نيز مسئول نظارت، كنترل و گزارش‌گيري از فرآيندهاست. مديران فرآيند هم صاحبان فرآيند در سازمان هستند كه مسئوليت عملكرد فرآيندهاي كسب‌وكار را بر عهده‌دارند. در اين فاز، دفتر اجرايي فرآيند براي انجام فاز جست‌وجو آماده مي‌شود كه در آن فرآيندهاي كسب‌وكار موجود فهرست شده و انتخاب محصول BPMS نيز صورت مي‌گيرد. پس از اجراي پروژه BPM دفتر پشتيباني از فرآيند، آماده كنترل و پايش آن فرآيندها مي‌گردد. انسان‌ها علاقه‌مند هستند به سمتي حركت كنند كه ديده شوند و در عوض كارشان مورد تشويق قرار گيرند. استراتژي تشويق كاركنان، فاكتوري حياتي جهت اجرايي نمودن BPM است. در فاز موافقت (Commit)، استراتژي و نحوه تشويق كاركنان مشخص شده و فرمول تأثير آن بر فرآيند عملكرد استخراج مي‌گردد. متأسفانه اين محاسبه بايد در سطح كلان صورت گيرد، چرا كه در اين مرحله از پروژه، هيچ فرآيند كسب‌وكاري اجرانشده است. فرمول‌هاي محاسبه كارايي و مبتني بر فرآيند باعث مي‌شود كه كاركنان به پروژه BPM علاقه‌مند شوند. بهترين راه براي جلب‌توجه كاركنان، برقراري ارتباط با آن‌ها و بيان مزيت‌هايي است كه BPM براي آن‌ها به همراه مي‌آورد. منبع: پايگاه دانش BPM رايورز |
 |
| در بخش اول، فازهاي كلي متدولوژي بيان شد و تعريفي مختصر از هر فاز مطرح گرديد. در اين قسمت، فاز اول يعني فاز موافقت (Commit) تشريح مي‌گردد: فاز ۱: موافقت (Commit) از آنجا كه پروژه‌هاي BPM زمان‌بر و نيازمند همكاري افراد ذي‌نفع مي‌باشد، لذا زماني كه سازماني تصميم به پياده‌سازي BPM مي‌گيرد، مي‌بايست تعهد به انجام آن كار را نيز داشته باشد. اكثر پروژه‌هاي بهبود كسب و كار، پروژه‌هاي لوكسي در نظر گرفته مي‌شوند كه توسط مدير اجرايي آغاز شده و هيچ‌گاه توجه و پشتيباني لازم را براي اجرا از طرف سازمان دريافت نمي‌كنند تا به موفقيت دست يابند. اتفاقي كه معمولاً رخ مي‌دهد، اين است كه يك تيم براي پياده‌سازي پروژه تشكيل شده و حاميان اجراي پروژه، رويكرد "عدم درگيري" را اتخاذ مي‌كنند، بدين معنا كه هرچند وقت يك‌بار در جلسات "خلاصه وضعيت" پروژه شركت مي‌كنند. ازآن‌پس انجام اموري نظير تغييرات در فرهنگ سازمان، ارائه پيشنهاد درباره اصلاحات سازمان، طراحي و اجراي بهبود كسب‌وكار به عهده تيم پروژه خواهد بود؛ البته ممكن است اين كار در سازمان‌هاي داراي "فرهنگ تغييرپذير" و "چارچوب سازماني"، كارساز بوده و ديگر نيازي به سازمان‌دهي مجدد نداشته باشيم. در سازماني با فرهنگ تغييرپذير، اندازه پروژه‌هاي كسب‌وكار كوچك بوده و در اغلب موارد، نيازمند اخذ تصميمات عملياتي نمي‌باشند. در سازمان‌هايي كه هنوز به تغيير عادت نكرده‌اند، انجام پروژه‌هاي تغيير كسب‌وكار خطر بزرگي است. برخي از پروژه‌ها به دليل مقاومت زياد سازمان در برابر تغييرات اعمالي (توسط تيم پروژه) شكست مي‌خورند. به خاطر داشته باشيد كه هميشه مقاومت در برابر تغيير در سازمان‌ها وجود دارد. به‌طور ذاتي انسان‌ها معمولاً از وضعيت موجودشان (در برابر تغييرات) رضايت دارند. ما ايده‌ها را به‌سرعت مي‌پذيريم ولي هنگامي‌كه بايد خود را با آن وفق دهيم از همان ايده متنفر مي‌شويم، احتمالاً همين دليل يادگيري سريع كودكان است. در نتيجه انجام اين عمل هزينه‌بر است، بعضي‌اوقات نيازمند انگيزه‌هاي بيروني هستيم و بعضي‌اوقات تنها زمان مي‌تواند انسان‌ها را براي پذيرش آماده سازد. بهترين كاري كه خارج از پروژه كسب‌وكار مي‌توان انجام داد، همسو سازي سازماني در سطح كلان است. با همسو سازي سازماني، مدل سازماني تغيير مي‌يابد؛ به عنوان مثال، سازمان از مدل وظيفه‌اي به مدل فرآيندگرا تغيير مدل مي‌دهد. اين نوع از تغيير سازماني تلاش همگاني را مي‌طلبد كه نيازمند توجه چند برابر از طرف مدير اجرايي است. حتي اگر تمامي اجراكنندگان و افراد درگير در پروژه با همسو سازي سازماني موافق باشند، اغلب، مديران ارشدي وجود دارند كه مخالفت خود را به گروه اجرايي گزارش مي‌دهند. اين مديران ارشد با چنگ و دندان از جايگاه و موقعيت خود دفاع مي‌كنند. متقاعد كردن مديران ارشد و سرپرستان واحدهاي سازمان براي اثبات لازم و مفيد بودن همسوسازي سازماني، نيازمند تلاش و برنامه‌ريزي بسيار مي‌باشد. بنابراين در اين متدولوژي، در فاز موافقت (Commit) به بحث‌هاي استراتژيك، فرهنگي و فعاليت‌هاي موردنياز براي تغيير فرآيند كسب‌وكار در سازمان مي‌پردازيم. فاز موافقت (Commit) فازي است كه سازمان از طريق مديران بالادستي متعهد به پياده‌سازي رويكرد BPM مي‌گردد. ما وظايف اين فاز را به‌صورت زير دسته‌بندي نموده‌ايم. تنظيم جهت‌گيري‌هاي استراتژيك و اثر همسو سازي سازماني جدول زير به‌طور خلاصه كليه وظايفي كه در اين فاز مطرح مي‌شود را بيان مي‌كند. تنظيم جهت‌گيري‌هاي استراتژيك معمولاً در هر پروژه تغيير كسب‌وكار، يك قهرمان وجود دارد. قهرمان، شخصي است كه سازمان را به سمت تغيير كسب‌وكار موردنظر سوق مي‌دهد. بهتر است كه در پروژه‌هاي BPM، اين قهرمان مدير اجرايي (CEO) باشد. از آنجايي كه BPM، جهت اجرا نيازمند درگيري با تمامي واحدهاي سازماني است، معمولاً مدير اجرايي تنها شخصي است كه با تمامي اين واحدها آشنايي لازم را دارد. ليكن پيش از اينكه مدير اجرايي باقي افراد سازمان را متقاعد كند، در ابتدا بايد خودش كاملاً در مورد پروژه متقاعد باشد. در رابطه با اين موضوع توماس كارليل (Thomas Carlyle) چنين عنوان داشته است: "براي شروع كار بر روي فرآيندهاي كسب‌وكار، مديران سازمان بايد BPM را همچون يك تكنيك مديريتي قبول داشته باشند." اين مسئله، به بلوغ فرآيندي آن سازمان و اينكه رويكرد BPM در جهت‌گيري‌هاي استراتژيك آن سازمان با چه جديتي پيگيري مي‌گردد، بسيار وابسته است. اغلب انسان‌ها معتقدند كه فرآيندهاي مرتبط با آن‌ها شخصي، پيچيده و غيرقابل مدل كردن است و بايد تصميم‌هاي مبتني بر موقعيت گرفت. حقيقت اين است كه مديران سازمان يا افراد بانفوذ بر روي ساير پرسنل، تأثيرگذارند. اغلب، كارمنداني كه در رده پايين‌تر ساختار سازماني قرار دارند، براي انجام كار به مديران بالادستي خود نگاه مي‌كنند. تصميمات سازماني توسط مديران لايه بالاتر اخذ شده و اين تصميمات به‌صورت يكپارچه به كارمندان پايين‌تر انتقال مي‌يابد تا آن‌ها را براي حمايت از تغييرات BPM ترغيب نمايد. پس از اخذ موافقت مديران سازمان و همچنين پشتيباني تغييرات BPM توسط افراد سازمان، گام بعدي ايجاد محيط مناسب براي پروژه BPM مي‌باشد؛ با قرار دادن فرآيندهاي كاري همچون يك راهنماي اصلي مي‌توان به اين هدف دست‌يافت. راهنماي اصلي، سطوح مديران را تحت‌فشار قرار مي‌دهد. بدين معنا كه مديران سازمان اجراي آن را تكنيكي كليدي براي رسيدن به اهداف استراتژيك مي‌دانند. اين امر، توجه و حمايت مديران را به همراه دارد. روش ديگر براي جلب پشتيباني سازمان در پروژه BPM، گره زدن اين پروژه با اهداف استراتژيك است؛ بدين معني كه پياده‌سازي آن را به‌عنوان يك هدف استراتژيك در سازمان معرفي كنيم. اهداف استراتژيك بدين علت حائز اهميت هستند كه سازمان را به سمت مقاصد مشخص سوق مي‌دهند. وقتي اهداف استراتژيك درون سازمان نهادينه مي‌شود، با سوق دادن افراد سازمان به سمت اهداف از پيش تعيين‌شده مي‌توان صبر و شكيبايي آن‌ها را براي پذيرش تغييرات بالا برد. بسيار خوب است كه شروع يك پروژه BPM را به‌عنوان يك هدف استراتژيك در نظر بگيريم تا بتوانيم از فرآيندهاي كسب‌وكار براي تحقق بخشيدن آن بهره بگيريم. ممكن است پيشرفت يك هدف استراتژيك در سال تنها ۱۰ درصد باشد، ولي همين درصد پيشرفت هم باعث مي‌شود سازمان براي اجراي پروژه BPM به حد كافي آماده شود. هر تغييري در كسب‌وكار، نيازمند مكاتبات بسياري در درون سازمان است. به‌طورمعمول، انسان‌ها يك موضوع را براي اولين بار تكذيب مي‌كنند. براي اينكه ذهن يك مطلب را قبول كند، بايد چندين بار آن مطلب تكرار شود. اين موضوع براي سازمان بسيار مهم است كه مسير استراتژيك و هدفي كه به همراه دارد توسط مديران سازمان مدام گوشزد شود. همان‌طور كه پيش از اين گفته شد، براي اجراي پروژه BPM نيازمند اين هستيد كه تغييراتي را در چارت سازماني اعمال كنيد و اين امر بسيار سخت اتفاق مي‌افتد. نبايد براي تمام تمامي افراد و پروژه‌ها رفتاري يكسان را اخذ كرد؛ چرا كه انسان‌ها با يكديگر متفاوت بوده و ذهنيت آن‌ها مدام در حال تغيير است. كتاب‌هاي زيادي در رابطه با نحوه تغيير در سازمان نوشته‌شده است كه رويكردهاي مفيدي براي اعمال تغيير در سازمان معرفي مي‌كنند. اثر همسو سازي سازماني جداي از قرار دادن پروژه در اهداف استراتژيك، سازمان بايد ساختاري مطابق با ديدگاه فرآيندي كسب كند. اكثر سازمان‌ها بر اساس واحدهايشان سازمان‌دهي شده‌اند. تغيير يك سازمان وظيفه گرا به يك سازمان فرآيندگراي خالص، بسيار دشوار است. در يك سازمان فرآيندگراي خالص، واحدهاي عملياتي وجود ندارند، هر كارمند مسئول بخشي از يك فرآيند است. ممكن است در ابتدا اين مدل سازماني در برابر تغييرات، بسيار چابك به نظر برسد؛ ليكن مشكل، اين است كه يك عمليات در فرآيندهاي متفاوت بارها تكرار مي‌شود كه اين تكرارها خسارت و هزينه را به همراه دارد. معمولاً زماني كه مدل سازماني به سمت فرآيندي شدن به‌صورت خالص حركت مي‌كند به خطرات كسب‌وكار و آشفتگي‌هايي كه در درون سازمان به وجود مي‌آورد، توجهي نمي‌شود. مدل مشهور ماتريكس يا شبكه، به‌عنوان جايگزين مطرح مي‌گردد كه در آن سازمان‌ها واحدهاي عملياتي خود را حفظ كرده و فرآيندهاي سازمان نيز از طريق اين واحدها با يكديگر در تعامل هستند. كارمندان در مدل ماتريسي به‌صورت مستقيم/غيرمستقيم به واحدهاي سازماني و فرآيندهاي مرتبط گزارش‌دهي مي‌كنند. اگرچه يك سازمان با مدل ماتريسي نيازمند توجه و صرف هزينه مديريتي زيادي است، ولي به نظر مي‌رسد مدل پيشنهادي بهتري براي سازمان‌هايي است كه تجربه مديريت فرآيندي را ندارند. همان‌طور كه هر بخش از سازمان يا هر واحد كسب‌وكار نيازمند يك مدير است، فرآيند هم بايد يك مسئول داشته باشد. اين مسئول بايد متصدي اجراي فرآيندهاي كسب‌وكار باشد و براي برقراري نظم مناسب، اين مسئول بايد وضعيت فرآيندها را به مدير اجرايي گزارش كند. فرآيندها، واحدهاي سازماني و مرزهاي درون سازمان را درك نمي‌كنند. يك فرد اجرايي ارشد -به‌عنوان مسئول فرآيند- اطمينان مي‌يابد كه فرآيند به‌صورت مؤثر در حال اجرا باشد. واحدهايي كه زير نظر مسئول فرآيند فعاليت مي‌كنند: دفتر اجرايي فرآيند، دفتر پشتيباني فرآيند و مديران فرآيند هستند. درباره اين زير واحدها در فاز جست‌وجو بيشتر صحبت مي‌كنيم؛ ليكن در يك نگاه كلي، دفتر اجرايي فرآيند مسئول اجراي پروژه‌هاي BPM و نگهداري اطلاعات مرتبط با اجراي اين پروژه‌هاست. دفتر پشتيباني از فرآيندها نيز مسئول نظارت، كنترل و گزارش‌گيري از فرآيندهاست. مديران فرآيند هم صاحبان فرآيند در سازمان هستند كه مسئوليت عملكرد فرآيندهاي كسب‌وكار را بر عهده‌دارند. در اين فاز، دفتر اجرايي فرآيند براي انجام فاز جست‌وجو آماده مي‌شود كه در آن فرآيندهاي كسب‌وكار موجود فهرست شده و انتخاب محصول BPMS نيز صورت مي‌گيرد. پس از اجراي پروژه BPM دفتر پشتيباني از فرآيند، آماده كنترل و پايش آن فرآيندها مي‌گردد. انسان‌ها علاقه‌مند هستند به سمتي حركت كنند كه ديده شوند و در عوض كارشان مورد تشويق قرار گيرند. استراتژي تشويق كاركنان، فاكتوري حياتي جهت اجرايي نمودن BPM است. در فاز موافقت (Commit)، استراتژي و نحوه تشويق كاركنان مشخص شده و فرمول تأثير آن بر فرآيند عملكرد استخراج مي‌گردد. متأسفانه اين محاسبه بايد در سطح كلان صورت گيرد، چرا كه در اين مرحله از پروژه، هيچ فرآيند كسب‌وكاري اجرانشده است. فرمول‌هاي محاسبه كارايي و مبتني بر فرآيند باعث مي‌شود كه كاركنان به پروژه BPM علاقه‌مند شوند. بهترين راه براي جلب‌توجه كاركنان، برقراري ارتباط با آن‌ها و بيان مزيت‌هايي است كه BPM براي آن‌ها به همراه مي‌آورد. منبع: پايگاه دانش BPM رايورز |
|
لايك زدن و غيرفعال كردن نظرات در اينستاگرام ممكن شد
فراخوان جهاني نوت 7 سامسونگ به ايران هم رسيد/ اعلام رسمي نخستين شركت براي جمع آوري